Особа Клубу

Керівник СК «УСД»

«Для досягнення успіху необхідно застосовувати інноваційну систему оцінок і управління. Я зупинив свій вибір на збалансованій системі показників ефективності компанії»

(журнал «Страховий клуб», №12(14), грудень 2004р. )

Михайло Берлін

Голова Правління СК «Український Страховий Дім»

Освіта - донецький державний університет, спеціальність - економічна кібернетика (1981 р.). В даний час - претендент на науковий ступінь кандидата економічних наук донецького національного університету, тема дисертації – «Моделювання бізнес-процесів страхової компанії».

Кар'єра -1981-1989 рр. - заступник начальника відділу автоматизації і стандартизації управління виробництвом на Дружківському ордена Леніна Машзаводі ім. 50-річчя Радянської України; 1989 р. - начальник відділу системних розробок:

начальник Центру навчання на спільному радянсько-американському підприємстві «Діалог», 1991 р. - директор брокерської контори Виробнича корпорація «Скіф 88»; 1992 р - заступник директора, директор з інвестицій страхової компанії «АСКО - Донбас Північний»; 1998 р - провідний менеджер промислово-інвестиційної корпорації «Укрпром», 2000 р - начальник відділу реструктуризації ТОВ «Інвестиції і консалтинг»; 2001 -2002 рр. - голова правління ЗАТ СК «Форт Іст», 2002-2004 рр. - голова правління СК «Донеччина»; з квітня 2004 р- Голова Правління ЗАТ «Український Страховий Дім». З 2001 р - старший викладач (за сумісництвом) Донецького національного університету, курс - Страхове право.

Сімейний стан - одружений, має сина. Захоплення - теніс, плавання.

- Моє життя складалося так, що я створював бізнес, засновував господарські товариства. Створення будь-якої компанії - справа відповідальна і складна. Набагато легше прийти у вже відладжений бізнес, чим починати нову справу. Проте будівля стоятиме дуже довго, якщо фундамент міцний. Фундамент страхової компанії закладається протягом 1-2 років, включаючи створення команди, формування корпоративної культури, організацію документообігу, процесів бізнесу. Дивуюся з людей, які сьогодні ухвалюють рішення починати страховий бізнес, відповівши позитивно тільки на два питання: «Чи можу я скористатися можливістю віднести на валові витрати, витрати на страхування майна моїх фірм?» і чи «Є у мене 1 млн. євро, необхідний для формування «засновника» страхової компанії?». Питання, пов'язані з підбором персоналу, регламентацією процесів бізнесу і т. п., встають часто, коли страхова компанія зареєстрована і коли ці питання вже стали проблемами знов створеної СК.

- А з чого, на ваш погляд, погляд людини, яка вже не вперше починала з нуля, потрібно починати страховий бізнес?

- Я зовсім не супротивник ризику, проте вважаю, що до створення страхових компаній необхідно підходити дуже зважено, намацавши свій стратегічний шлях, визначивши свій сегмент на страховому ринку, промоніторивши ринок персоналу, вивчивши проблеми, що існують в страхуванні, оцінивши свої можливості інвестування коштів в цей бізнес. Сформувати подібну позицію мені допоміг великий життєвий досвід і люди, які зустрічалися на моєму шляху. Знаєте, як то кажуть, і вороги, і друзі в житті людини - його великі вчителі.

- А як і звідки ви прийшли в страхування?

- Випадково. Після університету я п'ять років пропрацював заступником начальника відділу автоматизації управління на Дружківському машинобудівному заводі. Потім займався постачанням і програмним забезпеченням комп'ютерів в Донецьку, очолював учбовий центр радянсько-американського підприємства «Діалог». Потім познайомився з людьми, які зробили СК «АСЬКА», і зажеврів страхуванням. У 1992 році ми створили «АСКО - Донбас Північний». У цій компанії я займався інвестиційною діяльністю. Глибше теорію страхування я вивчив, створивши СК «Форт-Іст» і почавши викладати в донецькому національному університеті курс «Страхове право». Знаєте анекдот про єврея, який, що б був царем, ще й трішки шив? Так от, у той час я встигав займатися ще і арбітражним управлінням. А повністю присвятив себе страхуванню, не відволікаючись на інші проекти, в СК «Донеччина». За рік роботи в цій компанії мені вдалося сформувати сильну команду, по-справжньому захоплену роботою. З цими людьми ми почали реалізовувати стратегію розвитку філіальної мережі, відкривши філію в Луганську. У рейтингу за підсумками 2003 року наша СК зайняла 34-е місце за показнико «Страхові платежі». Пізніше практично вся моя команда ухвалила рішення перейти в ЗАТ «Український Страховий Дім, склавши кістяк персоналу в Луганській, Донецькій філіях і в Головному офісі, в Києві.

- СК «Український Страховий Дім» також створили ви?

- Ні. Ця компанія була заснована у вересні 2003 року і придбана акціонерами в квітні 2004 року після ретельного моніторингу фінансових і інших показників всіх страхових компаній, пакети акцій яких тоді пропонувалися для продажу.

- Які у вас взаємостосунки з акціонерами?

- Часто проблеми взаємостосунків топ-менеджера і акціонерів виникають через відсутність чіткої місії і стратегії компанії, зокрема, при старті не затверджуються підходи до оцінки діяльності підприємства, не визначається очікуваний цінний кінцевий продукт діяльності топ-менеджера. Найбільше, на що, як правило, вистачає акціонерів, - це назвати очікувану суму страхових платежів за підсумками року або запланувати бажане місце в рейтингу. Що стосується наших акціонерів, то вони з належною увагою поставилися до запропонованої мною стратегії розвитку компанії і затвердили її. Крім того, голова наглядової ради нашої компанії - сильний і талановитий фінансист, не формально, як це звичайно буває, а той,що реально виконує функції керівника одного з ключових органів управління компанією. Ми не менше трьох разів на тиждень зустрічаємося, обговорюємо ідеї, що виникли у кого-небудь з нас, підводимо підсумки діяльності компанії.

- У такому разі, не могли б ви докладніше розповісти про місію і підходи до оцінки діяльності вашої СК?

- Визначаючи місію, я пошлюся на відомого консультанта з питань управління фірмами Девіда Майстера, який вважає, що у будь-якої компанії, що надає послуги (включаючи страхування), незалежно від розміру, галузі або країни місія така:

? надати сервіс високої якості;

? відкрити можливості для кар'єрного зростання і професійного задоволення співробітникам фірми;

? досягти фінансового успіху і зростання фірми.

Необхідність визначення нових підходів до оцінки діяльності компанії була викликана тим, що існуючі підходи, що спираються в першу чергу на фінансові показники, однозначно застаріли. Мій досвід ведення бізнесу говорить про те, що успішне створення компанії високотехнологічної, активної, здатної витримати конкуренцію на ринку, неможливо за умови контролю і аналізу тільки фінансових показників. Потрібна інша система оцінки і управління компанією. Вивчивши ряд інноваційних систем, я зупинив свій вибір на збалансованій системі показників ефективності (ССп).

- А чим чудова ця система оцінки діяльності компанії?

- Оцінка за допомогою ССП здійснюється на основі чотирьох збалансованих параметрів: це фінанси (причому наголос як і раніше робиться на оцінці фінансових результатів); взаємостосунки з клієнтами; внутрішні процеси бізнесу; а також навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Цей підхід цікавий, оскільки дозволяє чітко описати траєкторію стратегії компанії: яким чином інвестиції в перенавчання персоналу, інформаційні технології, інноваційні продукти і послуги сприяють кардинальному поліпшенню її фінансової діяльності. Цей підхід дозволяє чітко сформулювати стратегію, довести її до відома всіх працівників компанії, погоджувати цілі і завдання підрозділу і кожного працівника із стратегією компанії, погоджувати стратегічні завдання з довгостроковою метою і річними бюджетами, періодично і систематично проводити огляди досягнутих стратегічних результатів, своєчасно міняти стратегію у разі потреби. Це новий цікавий інструмент. Тому ми вирішили узяти його за основу, вибудовуючи систему управління компанією.

- Як ви почали впровадження цієї системи у вашій компанії?

- Визначивши з акціонерами основні фінансові показники, необхідно було відповісти на три питання: хто є наші клієнти і яку думку про себе ми повинні у них створити, в яких процесах бізнесу ми повинні досягти досконалості і яким чином підтримувати здатність змінюватися і удосконалюватися. В результаті з'явився план стратегічного розвитку, в якому достатньо детально пропрацювали всі ці питання. Ми визначили для себе, що наша страхова компанія повинна бути рітейловою, тобто орієнтуватися на роботу з фізичними особами.

- Але ж це дуже важкий ринок...

- Так, але ним все одно потрібно займатися, тому що саме він сьогодні найбільш перспективний. В цьому випадку дуже важливо знайти своїх клієнтів і утримати їх. Для цього існують різні способи. Один з них - СRМ-технологія, яку ми сьогодні освоюємо.

Природно, компанія, орієнтованая на роздрібне страхування, повинна бути мережевою. Ми почали розвивати філіальну і агентську мережі. Вже відкриті і успішно працюють шість філій: у Чернігові, Харкові, Луганську, Донецьку, Дніпропетровську, Вінниці. До кінця 2005 року плануємо відкрити філіії у всіх обласних центрах України.

- Багато страховиків зараз закривають філіали, аргументуючи це тим, що вони витратні, громіздкі і часто збиткові. Ви не боїтеся подібних проблем?

- Проблему керованості мережевою компанією ми вирішуємо разом з нашим партнером - фірмою «Ком Сат Технолоджі», яка допомагає нам побудувати корпоративну мережу для створення єдиної системи обміну інформацією між віддаленими філіями і підрозділами компанії. Фактично ми дістанемо можливість працювати з єдиною базою даних в режимі on-line. Це дозволяє організувати ефективну роботу бэк-офісу, передавши функції фронт - офісу філії, звільнивши її від невластивих продавцю функцій. В результаті, філія нашої компанії працює не як окрема маленька страхова компанія, а тільки як підрозділ - продавець. Практично всі наші філіїи беззбиткові.

- Ви працюєте вже в четвертій страховій компанії. Яких колишніх помилок Вам би хотілося уникнути тут?

- Не хотілося б помилятися в людях. Вважаю головною своєю метою правильно підібрати і збудувати команду, щоб кожен в ній розумів своє завдання, був мотивований і працював з максимальною ефективністю. При прийомі на роботу ми ретельно тестуємо людей, вкладаємо засоби в навчання, стажуємо в зарубіжних компаніях, намагаємося збудувати дієву систему мотивації.

- А які результати діяльності компанії за рік?

- Протягом року ми зібрали 4,7 млн. грн. страхових платежів і виплатили страхових відшкодувань на суму 125 тис. грн.

- Якщо говорити про перспективу, то якою ви бачите свою компанію, наприклад, через п'ять років?

- Ми закладаємо зараз механізм управління компанією. Всі процеси бізнесу в компанії (робота з ринком, пошук клієнта і його утримання) повинні бути чітко відбудовані, формалізовані і працювати повинні, як годинник. Тоді вона напевно буде динамічно рухатися вперед. Іншими словами, ми прагнемо створити керовану і рентабельну компанію.